O autorze
Iwona D. Bartczak jest dziennikarzem, publicystą, menedżerem, twórcą klubów biznesowych, animatorem społeczności dyskutujących na ważne współczesne tematy ekonomiczne, biznesowe, społeczne, egzystencjalne. Ukończyła Uniwersytet Warszawski. Do 2005 roku pracowała najpierw jako dziennikarz Więzi, Tygodnika Powszechnego, Życia Warszawy, potem jako redaktor tygodnika Computerworld, a następnie jako redaktor naczelny magazynów CFO Magazyn Finansistów i CIO Magazyn Dyrektorów IT. Od 2006 roku jest partnerem zarządzający w wydawnictwie Business Dialog i redaktorem naczelnym serwisu www.businessdialog.pl . Jest twórcą i szefową m.in. Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”oraz think tanku i bloga dotyczącego nowych modeli biznesu Lepszy Biznes. Wchodzi w skład kapituły i jury Konkursu Dyrektor Finansowy Roku. Jest współzałożycielem i prezesem Spółdzielni Fabryka i3 www.fi3.pl, społeczności inicjującej innowacyjne projekty biznesowe, wartościowe rynkowo i społecznie.

Automatyzacja procesów - ważny impuls rozwojowy firm

Digital Finance Excellence jest programem wsparcia dyrektorów i firm w usprawnianiu zarządzania procesowego, automatyzacji procesów, w tym ich automatyzacji, przygotowanym w środowisku Klubu Dyrektorów Finansowych "Dialog"

W piątek 28.09 na warszawskiej GPW rozpoczął się program Digital Finance Excellence. Na roboczym spotkaniu dyrektorzy finansowi, właściciele firm, szefowie IT wymieniali się swoimi doświadczeniami w zakresie automatyzacji procesów w finansach, a także – na razie niewielkimi – w obszarze robotyzacji (zastosowania robotów RPA).


„Jeszcze dwa trzy lata temu nie spodziewaliśmy się, że temat zarządzania procesowego i automatyzacji procesów stanie się czołowym zagadnieniem.”  – powiedział Bartosz Radziszewski, zarządzający Business Dialog. „Koniunktura pozwalająca na szybką ekspansję biznesu, mnogość nowych regulacji prawnych, a także brak pracowników na rynku spowodowało, że firmy zaczęły szukać rozwiązań, które pozwalają optymalnie wykorzystać czas i kompetencje pracowników, unikać błędów i ryzyk prawnych, szybciej dostarczać trafne informacje menedżerom.” 

Żeby nie było tak, że kolarze odjechali, a tabory zostały – jak podsumował zagrożenie jeden z dyrektorów.

Mariusz Szałaj, szef 4synchronicity: „Firmom jest potrzebne spojrzenie z boku na organizację, ocena jaka jest jakość procesów, co trzeba zrobić i w jakim celu. Róbmy rzeczy po kolei. Potrzebna jest też refleksja, czy naprawdę kierownictwo firmy i pracownicy chcą zmian. Często jest tak, że chcielibyśmy nowego efektu procesów i czynności, ale zmian w firmie, które te nowe efekty mogłyby spowodować już nie chcemy”


Staraliśmy się rozszyfrować, co to znaczy „róbmy rzeczy po kolei”. Okazało się, że firmy podchodzą do zagadnienia w różny sposób: jedne zaczynają od gruntownej analizy procesów, inne od katalogowania bólów, w jeszcze innych motorem jest pilna bieżąca potrzeba biznesowa lub administracyjna, kolejne wybierają podręcznikowo proces i robią pilota/prototyp/PoC automatyzacji, a potem wyciągają z tego wskazówki dla całej organizacji i strategii usprawnień.



W tej części dyskusji doszliśmy do następujących wniosków

1. Po pierwsze mapowanie procesów. Od czegokolwiek zaczęliśmy, trzeba było zawsze do tego wrócić, aby jakakolwiek automatyzacja przyniosła efekt.
2. Najpierw optymalizacja i standaryzacja procesów, aby podczas automatyzacji nie sankcjonować nieefektywności.
3. Porządek w danych podstawowych, wdrożenie procesu master data management.
4. Regulacje w takim samym stopniu jak rynek wymuszają kolejne zmiany w organizacji firmy i w automatyzacji procesów, mimo że chwilę wcześniej wydawało się, że wszystko działa optymalnie.
5. Warto pomagać poddostawcom, aby podnieśli swoją kulturę technologiczną, bo wówczas i w naszej firmie będzie łatwiej osiągnąć optymalny stan automatyzacji.
6. Ważne jest zaufanie pracowników, np. księgowych, do technologii, aby mieli przekonanie, że procesy, za które odpowiadają, przebiegły prawidłowo, mimo że wykonał je np. robot software’wy. Ktoś musi być odpowiedzialny za robota.


W drugiej części dyskusji najwięcej czasu poświęciliśmy zastosowaniu robotów software’wych w finansach, ale nie tylko. Są to rozwiązania, które dokładnie naśladują czynności człowieka w danym procesie, pracownika korzystającego po kolei z różnych aplikacji IT.

Marcin Motel, dyrektor UiPath: "Często firma ma ważne systemy IT, których z różnych powodów nie da się klasycznie zintegrować, wówczas człowiek jest tym interfejsem białkowym, który łączy je, pełniąc tę rolę niejako z konieczności. Roboty software'owe RPA odciążając go, zastępując w tej roli. Pracownik ma czas na ważniejsze rzeczy niż żmudne pracochłonne rutynowe czynności"

Wyliczaliśmy procesy, które poddawane są robotyzacji, np. księgowanie wyciągów bankowych, porównywanie faktur z zamówieniem, księgowanie faktur, konsolidacje, sprawozdania do NBP. Dyrektorzy podawali również przykłady z innych działów, np. rozliczanie szkód, pilnowanie terminów przelewów w przetargach, proces zatrudniania pracownika. Nie przytaczamy tutaj konkretnych projektów, nazw firm i nazwisk, ponieważ spotkania w Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog” odbywają się w zaufaniu do grona, które w nich uczestniczy. Zatem musimy poprzestać na ogólnych sformułowaniach.

Generalnie są cztery wnioski:

1. Złych, nieoptymalnych, z dużą liczbą wyjątków, procesów nie robotyzujemy.
2. Organizacja musi się nauczyć używać robotów, to nie jest po prostu jeszcze jeden system IT w firmie.
3. Inicjatywa robotyzacji procesu wychodzi zwykle z biznesu, ale powinna być realizowana w porozumieniu z działem IT.
4. Robot jest to rozwiązanie informatyczne, ale projektowanie robotów jest znacznie prostsze niż development systemów IT i często nie wymaga programistycznego wykształcenia i doświadczenia.


Marcin Motel zauważył, że tak ożywiona dyskusja świadczy o tym, że przy wciąż zmieniających się regulacjach prawnych i podatkowych, nawale zadań i trudnościach w pozyskaniu nowych pracowników, innowacje w obszarze automatyzacji i odciążenia specjalistów finansów, kontrolingu i księgowości od żmudnych, powtarzalnych czynności często poniżej ich kwalifikacji są kierunkiem, w którym te firmy chcą podążać.


Iwona D. Bartczak, szefowa Klubu Dyrektorów Finansowych "Dialog" zaznaczyła: "Jest tak jak przy poprzedniej potężnej fali wdrożeń IT, czyli systemów zintegrowanych ERP: wiedza i zdolność do refleksji właścicieli i menedżerów - a nie technologia - przesądzi, czy wdrożenia dadzą krótkoterminowe korzyści czy mocny impuls rozwojowy na długie lata. Tym czasem wiedza jest traktowana po macoszemu, pozyskiwana niejako przy okazji nabycia narzędzia IT"

 


W spotkaniu uczestniczył Jacek Fotek, wiceprezes Giełdy Papierów Wartościowych, która jest partnerem programu Digital Finance Excellence. Powiedział m.in. "Cieszę się z Państwa obecności na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Zależy nam, aby dyrektorzy finansowi rozwijali swoją funkcję, aby aktywnie zarządzali gotówką i przepływami finansowymi, aby nie koncentrowali się jedynie na rachunkowości czy podatkach, aby wdrażali otwarte rozwiązania cyfrowe, pozwalające sprawnie dostosowywać się do zmian regulacyjnych. Wspieramy inicjatywy, które służą poszerzaniu ich wiedzy na temat automatyzacji procesów decyzyjnych, raportowych i innych, bo dzięki temu jest mniej błędów. Jest wielka potrzeba uczenia się, wymiany wiedzy. Inicjatywa Digital Finance Excellence jest bardzo wartościowa, bo odpowiada na tę potrzebę. Miło nam będzie Państwa gościć 9.11 na konferencji "Finanse  w cyfrowych czasach. Digital CFO".

A więc zapraszamy na tę konferencję


____________________

Digital Finance Excellence jest programem wsparcia dyrektorów i firm w usprawnianiu zarządzania procesowego, automatyzacji procesów, w tym ich automatyzacji.

Partnerami DFE są: GPW, 4synchronisity, DigitalTeammates, DXC, Oracle, S-consulting, UiPath. Organizatorem: Business Dialog, Klub Dyrektorów Finansowych "Dialog"
Znajdź nas na Znajdź nas na instagramie
Trwa ładowanie komentarzy...